Utvikle bedriftskultur tilpasset digital transformasjon

Faglig undersøkelse av suksessfaktorer

George Westerman mfl. skrev i 2019 en artikkel i MIT Sloan Management hvor de beskrev svært interessante funn fra en undersøkelse fra 500 ulike selskaper. Artikkelen handler om hvordan endre kulturen i eksisterende virksomheter til å bli mer tilpasset behovene som kommer med den digitale transformasjonen, uten samtidig å miste en del av verdiene for det som har skapt eller vært grunnlaget for selskapets suksess og overlevelse til nå. Hvordan kan selskapet blir mer fleksibelt, smidig og klar for den digitale transformasjonen uten å fremmedgjøre sine dyktige ansatte eller å miste det beste med den eksisterende praksisen. Artikkelen inngår i pensumet til studiet Digitalisering, Innovasjon og Forretningsmodeller på BI.

Fire kritiske verdier for en moden digital kultur

Basert på funnene i undersøkelsen så har forfatterne utviklet et rammeverk som guide for etablerte virksomheter. Rammeverket beskriver fire kritiske verdier for en digital kultur:

• Påvirkning – de beste revolusjonerer hvordan folk og organisasjoner samhandler og gjennomfører radikale endringer som medfører vesentlige endringer og påvirkning for organisasjonen og omgivelsene
• Tempoet – Tør å sette i gang uten å vente på at alle svar og detaljer er på plass, og tempoet gjør at virksomheten har utviklet en kultur som gjør at de har et konstant forsprang på konkurrentene
• Åpenhet – engasjerer og involverer bredt med ulike kilder for informasjon og innsikt. Deler råd og innsikt åpent i stedet for å holde kunnskapen internt og lukket
• Autonomi – Slippe folk fri til å gjøre hva som er best for selskap og kunder uten å vente på det interne byråkratiet, strukturerte og formelle godkjenninger. Flink til å dele informasjon og opptre transparent.

Praktisk handling er svært viktig for at selskaper skal lykkes med å bygge en kultur for å ha den smidigheten og fleksibiliteten som kreves i digitale virksomheter. Autonomi betyr at de ansatte har handlefrihet til å fokusere på oppgavene som de tror betyr mest for kundene. De kan utøve raske forsøk og eksperimentere uten å ha frykt for å feile, og dette øker mulighetene for å lykkes.

Balansere endringene

Den digitale transformasjonen vil for mange virksomheter bety en vesentlig endring av det tradisjonelle og bestående. Det bestående har gitt mange selskaper stor suksess og det har for mange skapt en «slik gjør vi det her på huset» kultur. Det er trygge og faste verdier som vil være vanskelig å gi slipp på, men det er også samtidig det som skaper en usikkerhet for selskapets levedyktighet i fremtiden. Den nye tiden krever endringer – historien viser at det bestående har skapt suksess. Det er derfor viktig å finne den riktige balansen for endringene. Artikkelforfatterne beskriver tre ulike prinsipper som et verktøy for å finne den riktige balansen for endringene som kreves.

• Bygge nye praksiser:
  Digitale virksomheter er typisk bedre på raskere eksperimenter, selvorganisering og kjøre beslutningsprosesser basert på datadrevet innsikt. Ansatte bør oppmuntres til å tørre å prøve.
• Bevare noen praksiser:
  Utøve arbeidet med integritet og stabilitet vil ikke redusere prestasjonene. Slik praksis vil kunne bli kritisk for å tiltrekke seg talenter, bevare kundelojalitet og bygge tillit hos interessenter.
• Reorientere noen praksiser:Det høye tempoet og tilknytningene i dagens digitale verden krever et nytt og åpent syn på hvordan møte og tilfredsstille kundebehovene, skape ansvarlige resultater og hvordan rutiner ivaretas.

Kommentar

Mine erfaringer fra finansbransjen bekrefter mye av dilemmaet som presenteres i artikkelen fra MIT. Den krevende oppgaven er å finne den rette balansen slik at ansatte opplever mestringsfølelse, samtidig som kundenes reelle behov løses på en veldig god måte og at virksomheten holder tritt med utviklingen i markedet. Digital transformasjon treffer (trolig) alle, før eller siden, og mange virksomheter strever og kommer til å slite med å ta i bruk all innsikt og kunnskap som er tilgjengeliggjort gjennom data.
Jobben vil kunne bli enklere dersom kulturen formes og utvikles i tråd med anbefalingene i artikkelen fra MIT. Kultur beskrives av noen som hva skjer når sjefen forlater rommet. Det kan man jo med fordel reflektere over, ikke minst sjefen selv.